中小企业如何高效管理客户生命周期?

编辑导语:不管是什么企业,都需要做关于客户的生命周期管理,但不同规模的企业做法也有所不同;比如中小企业不需要用复杂的管理模式,这样反而会增加成本;本文作者分享了关于中小企业如何高效管理客户生命周期的方法,我们一起来看一下。

中小企业如何高效管理客户生命周期?

近几年网络上出现很多关于客户生命周期管理的概念和理论,很多中小企业拿过来完全照搬照抄,在真正实操时发现并不适用,反而增加管理成本,走了不少弯路;以我这些年来从事市场工作的经验来看,中小企业与成熟型公司的管理逻辑有着很大差别,一味的抄作业,并不能从根本上解决问题。

处在发展初期的中小企业,对于客户的管理也应该相对粗放,没有必要将各个阶段、不同维度的标签分的太细;而是一切以获客为主、以便于管理的角度去思考问题,不能被过于复杂的标签分层拖慢效率。

我们必须要明确,做客户生命周期管理,是为了提高管理效率,从而加强转化,提升获客能力。

中小企业客户规模并不会太大,因此在这个阶段,我们需要做的是——设置一条最基础的主干,等到公司规模扩大,客户数量做起来之后,再以这条主干为基础,去慢慢发散延伸成不同的枝叶。

而从管理角度来看,维护一条主干的成本,肯定会相对小一些,我们不需要耗费太多的人手;而是把有限的精力集中起来,去做最该做的事,这才是中小企业的发展经营之道。

一、关于主干的定义

对于像我们这种TOB企业来说,客户生命周期的主干就是线索-商机-订单。

那么,复购/增购/续费算在哪里呢?

统统算在商机里面,也就是说:“当客户在你这里下单时,你就同时获得了跟他做下一次生意的机会。”

其他任何一切关于分层也好,标签也好,都是围绕这条主干去做的。

接下来,为了确保制度的有效落地,我们还应该给这三种状态分别作出明确的定义。

以我自己公司举例:

  • 什么是线索?有联系方式,就能称之为线索。不管是邮箱也好,还是手机也好。
  • 什么是商机?确定对产品有购买需求的,就能称之为商机。(尽管接触下来是伪需求,但这属于商机分层的阶段)
  • 什么是订单?签订合同的,就能称之为订单。尽管客户还没有打款。

有了主干之后,我们就应该去清晰转化路径,并针对每一个步骤,设置SOP,让转化效率达到最高。

二、转化路径拆分

1. 线索-商机

我在《魔幻的2020年,我们是如何完成200%业绩增长的》一文中提到过MQL、SQL这些概念,评论中有些同学对这些名词比较陌生,但其实在TOB行业里面比较常见,今天也解释一下。

MQL(Marketing Qualified Lead)和SQL(Sales Qualified Lead)分别译为市场认可线索和销售认可线索,代表着对线索质量的一种评级,也是对线索到商机这一转化路径的细分阶段。

在TOB行业中,一般会由市场端向销售端输出线索,市场认可线索也可以理解成“市场端判断后有必要转出给销售人员进行跟进的线索”;而销售认可线索,意味着“销售觉得这条线索是有价值,有必要继续跟进,但还不足以转化为商机的线索”。

应用到日常工作中,首先还是应该对它们做出明确的定义。

以我司来举例:

什么是MQL?不拒绝沟通的线索,就称之为MQL。

通俗的讲,我们将所有渠道的线索进行初筛,排除掉一些无效的空号、错误的号码、打了好多次都没打通的电话、上来就骂人的暴躁者、暂时没有需要的客户,那么剩下的就可以转出到销售人员进行跟进。

这里需要画重点的是,对MQL的必须要做出标准化定义,以减少扯皮的情况发生。

满足以下条件之一,则无法被转化:

  • 无效的空号;
  • 错误的号码;
  • 连续三次无人接听的号码;
  • 暂时没有需求的客户;

其中,只有暂时没有需求的客户,定义比较模糊,什么样的客户可以称之为,暂无需求?一接电话就骂人的暴躁者?比较客气但确实没有需求的客户?老人?学生?暂时没有需求但以后可能会有需求?

处在创业初期的中小企业,不需要划的太细。让电话接线员自己去判断,不能把精力花在这里;但客户数量稍微有一定规模的企业,就要对这些进行更详细的定义,这里我挖个坑,后面再讲。

好,明确了线索到MQL的定义之后,接下来就要考虑如何转化的问题,以及如何通过一种合适的SOP流程,实现最优解,形成体系的力量。

将线索和MQL的定义代入到进来,也就是需要从“已有的联系方式”中,排除掉“空号、错号…”,这一阶段,最高效的就是:电销。

如何制定这一阶段的电销话术呢?“一句话介绍自己的业务/最出色的功能。”

判断下来,暂时不能转化的客户,放到池子里留存。能够转化的客户,我们就可以通过接下来的话术,转化到下一步。

用三十秒时间,详细概括一下自己的业务/能解决哪些问题。

客户依然表示有兴趣,恭喜你,已经可以转出了。

转出也要对应制定话术,不要让客户觉得换对接人会突兀;比如:好的,稍等我马上将电话转接给专业的顾问,请注意接听电话,再见。

到此,就完成了一条MQL的输出,接下来就看销售同学们的表演。

下面,我们需要对SQL进行定义。

什么是SQL?SQL与商机有什么区别?为什么MQL不直接到商机?

我司对于SQL的定义为:正确的MQL。

对的,SQL这一状态存在的意义,就是为了让销售端对市场端转出的MQL进行校验;如果是正确的MQL,即可转化为SQL,至少对于客户数量不多的初创型企业,应该这样做。

为什么这样划分?

这里涉及到一个概念,就是退回;之所以大多TOB企业会设计SQL这个阶段,是因为这里也相当于市场与销售两个组织间的缓冲阶段;很多人抱怨销售与市场互相扯皮互相撕逼,原因就在于,MQL到SQL的界定不清晰。

对于非法的MQL,也就是说,这条市场转来的线索,并不具备转出条件,比如说:电话无法接通;那么,这条线索就会被退回到市场端进行培育,并且不计入绩效考核当中,因为他是一条非法的MQL。

接下来,就是SQL到商机的转化

对于商机我们是这样定义的:

  • 明确采购产品需求、人数;
  • 正确的公司名字。

必须同时满足这两个条件,因为这也是能够做报价单的基本条件。

也可以理解为:能报价的客户,就可以转化到商机阶段继续跟进。

如何推进SQL向商机的转化?

设置规则。

我们的平均成交周期在一个月,如果从获取这条线索开始,超过一个月的时间还没有完成签单,这个客户就危险了。

所以,SQL到商机这个阶段,我最多只能留一个星期的时间。

超过一个星期,如果没有转化为商机,收归公海继续培育;有特殊情况必须报备,由上级领导审批后,方可再延长一星期;最多延长两次,且每个销售申请延长的线索不能超过10个。

这样一来,销售人员手中的线索,就彻底流动起来,不会出现老销售资源多,手中客户跟不过来,新人没客户跟的情况。

同时,因为这个“一星期法则”,他们必须拼劲全力的去完成状态的推进,或是转化到商机,或是释放回公海;而他们手中剩余的,永远是那些“最值得跟进的客户”。

之前经过大量的跟进情况分析,我发现有63%的情况下,客户状态没能得到推进,是因为手中客户太多,疏于跟进。

经过沟通,发现这件事他们自己是不知情的,或者换句话说,是没有考虑到,并不是故意不去跟进,而是精力过于分散;每天工作量虽然饱和,但不知道自己的精力应该如何分配;而对于业绩出色的销冠来说,他们在这方面的能力显然要强一些。

那就是,知道该如何分配自己的精力,今天该跟进哪个,明天该推进什么事,都非常清晰;但显然,并不是所有人都具备这个能力,因此我们需要尽可能从组织层面,去帮助他们梳理;而“一星期法则”,虽然短期内可能会损害资源较多的老销售们的利益,但从长远角度来看,确是对他们推进客户进展,非常有帮助的。

至于这个流程,需不需要制定SOP,我认为放心交给销售去推进就可以了,他们每个人都有一套自己的办法。我们只需要去严格执行“一星期法则”。

2. 商机-订单

商机到订单的管理,同样可以细分出不同的层级,但对于初创企业,分的太细依然没有任何好处,只需要简单的分一下层就好;当然,在商机层面,还涉及到一个赢率的概念——赢率可以帮我们预测销售额,但前提是数据精准,所以我们只把几个典型的阶段划分出来就好。

首先,商机确认阶段。

我在前文提到过,商机建立的标志是:

  • 明确采购产品需求;
  • 正确的公司名字。

在这一阶段,赢率是10%。

第二阶段,产品体验阶段,赢率是30%。

这一阶段,通过线上视频会议、远程、线下拜访等方式,带客户体验我们的产品,包括客户在后期的试用过程,都归在这一阶段。

而在这一阶段,也是产品力的体现;如果没有优秀的产品力,赢率甚至达不到30%,所以如果通过数据,我们发现,处于这一阶段最终签约的用户,没有达到30%,产品方面就需要努力了。

第三阶段,合同谈判阶段70%。

这时候已经到了最后的谈判阶段,包括议价、服务条款等等环节;在这一阶段,我们的赢率就达到了70%;主要面临的风险就是被竞争对手抢单,或是价格远超客户预期。

最后是赢单阶段,与客户签约,赢率100%。

在一到二阶段,市场部门必须提供足够优质的客户案例,或是视频内容,帮助客户了解到我们的产品功能及价值。

在二到三阶段,面对大型客户,可能需要售前部门提供解决方案,考量的是“组织”“协同”的力量。

三、公海资源的合理利用

前文我所提到的每一个阶段每一个步骤,都指的是顺利推进的情况下,但现实中顺利的情况并不会太多,大部分是不顺利的情况。

我们不但要会打胜仗,更要会“打败仗”。

我反复提到的一个“公海”概念,就是用来辅助我们打败仗的;市场投入这么多成本,绞尽脑汁,如果推进中断,难道这条线索就没用了?一条跟进了三个星期的商机,客户因为各种原因暂时不考虑了,调成输单该怎么善后?

这些因为各种原因,无法推进的客户资源,都应该退回到公海中,交给市场部门重新培育;很多企业对此并没有引起足够的重视,但这确实是导致获客成本持续走高的一个原因;本来我们的营销成本有一半以上就被浪费掉了,面对这些花钱吸引来的用户,就这么轻易放弃掉了,成本才会更高。

对于这些公海客户的触达,同样能够形成一套SOP,比如说:

  • 面对暂时不考虑的用户,一个月以后,重新用短信、EDM、直播等方式激活。
  • 对于稍微有一定意向的,引流到微信中,通过社群培育、公众号文章、朋友圈等方式激活。
  • 对于长期未激活的真实用户(排除空号、错号),可以用机器人、短信这些低成本的方式去做触达。
  • 触达过N次依然没有产生任何行为的用户(接通电话、点击短信、邮箱、链接),单独加一个状态,并将激活行为拉长到半年甚至一年。
  • 对于非常规市场渠道而来的客户资源(第三方资料),必须要在短期内(一周或半个月),有节奏的,用多种方式触达(短信、EDM、电话);而短信和EDM的落地形式,也可以是表单、或是市场大会、沙龙、直播等形式。

总之,找到获客的节奏,从而转化。

到此,主干完成。

当公司发展到一定规模,客户数量提升了一个量级,粗放的管理方式就显得有些落后了;但因为前期我们做了很多工作,主干已经成长的很茁壮,整套制度体系已经运转的很成熟,也会省去很多麻烦;我们只需要在主干的基础上,去细化我们的枝叶(这部分,我们后面再讲)。

本文为运营喵原创文章,转载请注明出处。

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