在滴滴,我是怎么做用户增长的?

在滴滴实习两个月,把数据、运营、产品都跑了一遍。

在滴滴,我是怎么做用户增长的?今年6月来到滴滴做用户增长运营,经过了异常忙碌的两个月,抽时间把这段转型期的一些思考,整理成文。

一、用户增长运营是什么?做什么?

首先,要先明确什么是运营,怎么做用户增长策略。关于这两个问题,我想引用下业内人士的观点。

运营是通过用户、内容、品牌等运营方式,传递产品价值、打造内容生态、创造新玩法,将产品和用户更好连接,达到产品最终目的。

——韩叙

增长黑客”是以数据驱动营销、以市场指导产品,通过技术手段贯彻增长目标的一群人。这就需要他们既了解技术,写得了代码;又能了解人性,能捕捉用户的心理感受和真实需求;最重要的是,他们经常能突发奇想,发挥创意,大开脑洞,以小的投入获取较多的用户和收入。

——《增长黑客》

在我看来,用户增长运营,就是通过业务梳理,拆解出增长点与增长公式,并通过实验测试与数据分析,驱动产品的快速迭代,找到增长方向,为用户传递产品价值,实现产品增长目标。

在滴滴,我所在的市内增长组,会以项目FT的形式,联合产品、BI、研发等部门共同协作,通过AB测试与数据敏捷分析等方法,来指导业务发展,从而快速迭代产品,实现增长目标。为了实现用户增长,除了要深入了解业务、在产品的全流程中拆解增长公式、寻找增长空间,还需要不断学习,通过新维度找到新的增长方向。

为什么需要用户增长运营?在这个移动互联网流量红利不再,连线下流量都处于火热争夺中的现在,更需要通过精细化运营来实现产品增长目标。

比如对于电商运营,如果将企业营收指标拆解为流量*转化率*客单价,那么传统运营的主要抓手是渠道运营,去拉更多的流量,通过品类运营的各种资源与工具的熟练运用,去提升转化与客单价。而用户增长的思路,可能会更多的根据渠道的具体数据情况,对应的进行用户群的划分与运营方式的探索,通过数据驱动,针对不同用户匹配不同运营策略,实现增长指标。

优秀的运营都是节奏大师,知道什么时候该在几个增长指标之间调兵遣将,不会把单一指标快用“死”了才找援兵。譬如Facebook让AD LOAD休息了好几个季度,直到Instagram开始大规模商业化,才重新激活这个指标。

如上文所说,用户增长的最终目标,是找到每一个可能的增长点,梳理出产品的增长公式,并根据增长需求对增长指标进行合理调配均衡,找到恰当的增长节奏,甚至通过挖掘新的增长点,重写产品的增长公式。

二、"运营是个筐,啥都往里装"

说到运营,似乎门槛不高,却有着纷繁复杂的职能种类:用户运营、内容运营、活动运营、内容运营、社区运营、电商运营、渠道运营、新媒体运营…甚至连具体的岗位,不同公司不同阶段的工作内容,也不尽相同。

比如我所在的滴滴顺风车的用户增长运营,按大类应当属于用户运营。由于面对亿级用户,更偏向于策略性运营,根据用户属性划分相应的用户组,并制定相应的策略以实现拉新、激活、留存、转化等等。而新媒体运营,在滴滴就属于市场部门的工作。

所以,面对庞大复杂的运营体系,相比于急于求成做"全栈运营",我更倾向于从用户增长运营的角度深度切入,试图在实践中总结出一套适用于自己的运营方法论,并试图应用到扩展到其他运营领域中,逐渐向真正的"全栈运营"迈进。

三、运营和产品岗之间,并不一定"泾渭分明"

在滴滴顺风车的用户增长运营组,对于车主日这样的运营活动,项目的前期调研与规划、活动模式策划、项目节点的划分与推进、完成后的数据分析与优化迭代,都是运营的工作。

本来以为不需要画原型,但实际上,为了和市场、产品、设计,沟通策划的活动,除了基础的活动流程和原型,连异常流程都进行了梳理,再细化点就可以看做PRD了(小编注:为什么感觉这位同学是运营型产品经理~)。

在这里,可以深度参与业务,通过用户群划分细化运营策略,通过AB测试的数据分析来验证各种业务方向上可能的增长点,并根据实验结论指导业务决策。在我看来,这种利用数据做出决策的宝贵机会,对业务理解的加深和个人成长的促进是无价的。

四、产品经理和运营间为什么"水火不容"?

在这边和产品提需求时,还是比较顺畅的。但在实际的沟通中,也体会到了为什么运营和产品经理之间,可能存在沟通不畅的问题。

对一次大型活动,运营的侧重点更倾向于从活动目标开始拆解,明确在流程每个环节中要达到的指标。

比如对于活跃车主增长的指标,可以拆解为"活跃车主增长=新车主活跃增长+老车主活跃增长";

老车主活跃增长又可以拆解为"老车主活跃增长=活跃车主留存提升+沉默车主激活";

对沉默车主激活的动作又可以拆解为目标用户选取,选择用户触达文案触达方式,引导触达后转化等流程,并把增长指标划分到每一个具体环节,关注触达率、点击率、转化率等多重指标,通过不断试验寻找增长空间。

同样对于一次大型活动,产品经理可能更关注需求的逻辑,是否真正满足了用户在使用场景下的需求,需求的逻辑与细节是否明确可实现。因为产品经理也需要注重功能开发的投入产出比,可能就会拒掉一些相对收益不够高的运营需求。

五、产品经理和运营如何高效沟通?

对于没有明确数据的情况,为了客观地解释问题,可以使用先前活动策略的数据进行估计。例如,基于对过去活动的欺骗拦截,解释了在该活动中对抗刷券的反作弊策略的必要性。有些数据也可以参考竞争产品的情况。对于可以通过观察竞争产品数据来评估影响的大规模战略,它也具有一定的参考意义,但绝不是因为某种策略是竞争性的,所以必须赶上它。在产品用户组分析和验证是用户的真实需求之后,参考数据预计是有效的。

3、 MVP验证纯新策略

没有使用类似的策略,如果没有参考比赛,我该怎么办?对于用户操作,这是经常遇到的问题。为了避免浪费开发功能的人力和资源,MVP实验通过更传统的方法进行并手动完成。通过数据分析决策功能的重要性是预测通过产品机制实现的功能的常用方法。

例如,对于静音用户的激活,除了常见的常规活动达到、奖励之外,如果你想通过情感和个性化的触及来提高激活率,例如生日触摸,你需要长期支持产品机制跑。但是,在需求验证阶段,可以通过手动运行一批生日用户来实现,并且需要支持一定数量的数据,因此验证需求是非常重要的。

七个、对原来的自我说

经过两个月的实习,除了积累工作经验外,还有一些工作方法总结。

从零开始的1、心态

无论以前积累了多少经验,对于一家新公司来说,应该从头开始回归零心态。如果您使用之前积累的旧想法,并且您将遇到不熟悉它们的新场景的问题。对项目目标的充分理解、业务状态、工作内容,以便更好地融入新环境并找到新的节奏。

2、时间管理和执行

作为一项操作,并行任务不可避免地会出现更多问题。、项目对接人员、临时插入工作。如果你无法有效地管理时间,那可能是忙碌的一天,但项目还没有进展。那么你如何有效地处理事情呢?、改善执行?

1)自我管理。您可以在工作前或前一天提前完成任务的排序,并在特定时间安排会议后根据重要的紧急程度安排工作优先级。

2)项目管理。最重要的是澄清项目码头工人和估计的完工时间点;对于难以立即确定的项目,至少应澄清下次通信的时间,以避免被动接受通知的情况。此外,更好的项目管理意识是将每项任务视为一个自我指导的项目,以考虑项目的目标。、资源、解决方案、数据、进度...

3、向上管理

最基本的向上管理是从老板的角度思考,了解老板的目标;当老板需要做出决定,提供老板最需要的信息,并寻求老板的资源;在项目完成后报告项目结果。

面对工作中的问题,我们需要将其打包成“产品”,尽可能地输出结果,从问答问题到多项选择题,从“我不能做的事情” ; “这件事要求你做出决定在下一个方向,提供资源”减少老板的时间成本。

总结一下:

回到主题,用户增长操作和产品经理,虽然他们对特定工作有不同的侧重点,但对基本产品感知、操作技能和数据分析功能的要求应该是常见的。使用实验和数据驱动,产品迭代和用户增长也应该是每个人的共同目标。

增长之路与君分享。

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